Mit facebook, Xing und studiVZ haben soziale Netzwerke in den letzten Jahren unser Leben erobert. Unter dem von Andrew McAfee geprägten Begriff Enterprise 2.0 ist Social Media auch in den Unternehmen angekommen, wie eine Studie von McKinsey von 2008 zeigt (wie es in 6 Punkten geht, beschreiben McKinsey hier).
Auch SharePoint 2007 und vor allem SharePoint 2010 bieten mit der MySite Möglichkeiten der Integration von Social Software bzw. der elektronischen Pflege sozialer Netzwerke (natürlich gibt es auch weitere E 2.0 Funktionalitäten, die hier jedoch mal ausgespart bleiben). Die neuen Möglichkeiten der MySite mit SharePoint 2010 werden demnächst in einem Beitrag von Steffen Engeser behandelt.
Einsatz im Unternehmen
Die Gründe für Unternehmen, diese neuen Tools einzusetzen, sind unterschiedlich. Die meisten Unternehmen setzen es ein, um Wissen zu managen,die Zusammenarbeit zu stärken und die Firmenkultur zu verbessern. Letztlich geht es um einen Effizienzgewinn oder Nutzen irgendeiner Art.
Doch worauf basiert dieser Nutzen? Um diese Frage zu beantworten, geht dieser Beitrag ein wenig auf die dahinterstehenden Theorien ein, die sich vor allem auf die Soziale Netzwerktheorie und die Theorie des Sozialkapitals begründen und zeigt, welche Strategie Unternehmen anwenden können, um den Nutzen zu steigern.
Die Theorie
Den Grundstein für die Soziale Netzwerktheorie hat der Soziologe Mark Granovetter mit seinem Artikel „The Strength of Weak Ties" 1973 gelegt. Die These von Granovetter ist, dass Menschen vor allem von losen Kontakten profitieren, da diese ihnen nichtredundante Informationen liefern.
Machen wir es etwas anschaulich. Stellen wir uns eine Gruppe von 3 Personen vor, die miteinander befreundet sind und sich in einem Unternehmen mit demselben Thema beschäftigen. Da sich diese drei häufig austauschen, sind die Informationen, die in diesem Netzwerk zirkulieren entsprechend redundant, da wenig neue Informationen in das Netzwerk eindringen und sich unsere drei Freunde häufig das gleiche erzählen.
Nun will es der Zufall, dass einer der drei noch weitere Kontakte hat, mit denen er bekannt ist und nur selten Kontakt pflegt. Über diese Kontakte hat unser „Netzwerker" die Möglichkeit, neue Informationen zu beziehen, die höheren Neuigkeitswert haben und z.B. hilfreich sein können bei der Lösung eines Problems. Konkret hat Mark Granovetter diese Stärke schwacher Beziehungen in einer Studie von Arbeitssuchenden erforscht, in der er festgestellt hat, dass es die losen Kontakte sind, über die Akteure Jobs oder Informationen zu Jobs bekommen. Seine These wurde auch in anderen Untersuchungen angewendet, in denen z. B. nachgewiesen werden konnte, wie frühere Kontakte oder Arbeitspartner zum Erfolg von Projekten beitragen konnten. Der Vorteil dieser schwachen Kontakte sind die geringen „Pflegekosten" und ihr Anschluss an andere Netzwerke. Ihr Nachteil ist ihre Eigenschaft, komplexe Informationen tendenziell schlechter transportieren zu können.
Was hat das Ganze mit Wissensmanagement im Unternehmen zu tun? Nun, diese Theorien wurden in die Organisationswissenschaften und vor allem im Wissensmanagement eingesetzt und mittels der Methoden der sozialen Netzwerkanalyse untersucht.
Grundsätzlich werden im Wissensmanagement zwei Strategien unterschieden, die miteinander kombiniert und je nach Form der Organisation eingesetzt werden können: die Kodifizierungs- und die Personalisierungsstrategie.
Kodifizierung vs. Personalisierung
Kodifizierungsstrategien setzen auf die Externalisierung von Wissen und stellen hierfür z.B. Dokumentenmanagement-Systeme zur Speicherung von Informationen in den Mittelpunkt. Diese unterstützen die Kodifizierung des Wissens und damit die Strategie von Unternehmen, Standardmethoden bei Kunden anzuwenden. Mit dieser Strategie ist ein höherer Aufwand der Kodifizierung und Pflege des organisationalen Wissens verbunden, stellt aber die ständige Verfügbarkeit der Informationen sicher (und entlastet Wissensträger von häufigen Anfragen).
Die Personalisierungsstrategie betont die Unterscheidung von explizitem und implizitem Wissen, dem Erfahrungswissen. Das Ziel des Einsatzes von Informationstechnologien liegt hier nicht wie bei der Kodifizierungsstrategie auf der Speicherung von Wissen, sondern auf der Unterstützung der Kommunikation und der Vernetzung von Mitarbeitern. Dies ist z.B. wichtig für Unternehmen, deren Wissen eine geringe Halbwertszeit hat und deren Probleme komplex und wenig standardisiert sind. Die Personalisierungsstrategie nutzt die angesprochenen Grundsätze sozialer Netzwerke und kann durch den Einsatz von Social Software unterstützt werden.
Anforderungen an Social Software zur Stärkung der Personalisierungsstrategie
An ein Tool, das die Personalisierungsstrategie stärkt, können Anforderungen aus den folgenden Bereichen gestellt werden:
1) Profilerstellung
2) Profilvernetzung
3) Such- und Vorschlagsmechanismen
4) Visualisierung der Netzwerke
Profile sollte Daten unterschiedlicher Herkunft aggregieren und vor allem nicht nur durch den Mitarbeiter gepflegt werden sollen. Stattdessen sollten die Daten für die Erstellung eines Profils aus drei Quellen aggregiert werden können: 1) dem Mitarbeiter, 2) seinem Nutzerverhalten (welche Tags werden verwendet, welche Dokumente erstellt, welche Posts geschrieben und kommentiert) und 3) seinen Kollegen.
Die zweite Anforderung an ein solches Konzept bezieht sich auf die Möglichkeit, Profile von Kollegen mit dem eigenen zu verbinden. Diese Funktion ist eine Standardfunktion heutiger Social Software und entsprechender Plattformen im Internet.
Die dritte Anforderung ist die Suche nach Experten auf Grundlage des Profils oder des Namens. Die Suchergebnisse sollten auf zweierlei Art dargestellt werden. Die erste ist die Darstellung nach Relevanz der gesuchten Expertise. Auf diese Weise erschiene das Profil mit der größten Kompetenz des gesuchten Bereichs an erster Stelle. Die zweite Möglichkeit ist die Darstellung der Expertise nach dem Kriterium der sozialen Distanz, d.h. dass nahestehende Kontakte in den Suchergebnissen bevorzugt angezeigt werden. Ein solcher Mechanismus würde die Bereitschaft der Personen erhöhen, Kollegen weiterzuhelfen, da eine stärkere Verbindung zwischen Sucher und Informationsträger vorliegt (allerdings wird evtl. nicht die Person mit der grössten Kompetenz vorgeschlagen).
Die Anforderung eines Vorschlagsmechanismus schließt sich inhaltlich an die vorhergehende an. Während das Finden der Experten auf der aktiven Suche einer Person basiert, könnten mögliche Interaktionspartner auch vorgeschlagen werden. Anwendungen in Online-Netzwerken zeigen bereits solche Funktionalitäten, die jedoch auf der sozialen Distanz (und basiert Annahme transitiver Beziehungen, nach der der Freund eines Freundes ein Freund ist) und nicht auf der Ähnlichkeit der Expertise basieren.
Die vierte Anforderung an ein solches System bezöge sich auf die Visualisierung der Verbindungen zwischen Mitarbeitern. Die graphische Darstellung der sozialen Beziehungen und des Expertennetzes kann von Mitarbeitern und dem Management genutzt werden, um schnell und effektiv einen Überblick über die eigene Stellung im Netzwerk zu erlangen und Wissenscluster zu identifizieren. So ist es denkbar, dass Experten eines Bereichs bisher noch relativ isoliert von Gruppen ähnlicher Interessen arbeiten, wodurch Potential zur Kooperation und zum Wissensaustausch verloren geht.
Diese Anforderungen könnten nun an die MySite von SharePoint angelegt werden und als Raster zur Beurteilung dienen. Der Nutzen im Unternehmen entsteht dann durch eine höhere Transparenz von Wissensträgern, einem schnelleren Zugriff auf diese Personen bzw. einem höheren Vernetzungsgrad und der Möglichkeit zur bewussten Steuerung von Kompetenzen.
